Notre programme

 

Pour l’université d’Aix-Marseille :

démocratie, partage des savoirs, service public 

 

 

 

       ELECTIONS UNIVERSITAIRES DES 28 ET 29 NOVEMBRE 2011

 

LISTES SOUTENUES PAR    Logo-Snesup-FSU.jpg    logo-SNCS.jpg    Sud.jpg

 

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Vous pouvez télécharger notre programme :

http://www.ac-aix-marseille.fr/wacam/upload/docs/application/pdf/2011-11/uam-dpssp_pf.pdf

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L’histoire, au travers notamment de diverses politiques gouvernementales, a construit à Aix et Marseille un paysage universitaire divisé entre 3 universités, de nombreux sites, et des formations parfois redondantes voire concurrentes. Depuis longtemps, de nombreux acteurs et usagers ont exprimé le besoin d’un développement des coopérations scientifiques, d’une mise en cohérence des formations, d’une meilleure articulation entre les sites, pour une amélioration du service public d’enseignement supérieur et de recherche. Sans retracer tous les épisodes de l’histoire universitaire, rappelons toutefois, pour exemple, les co-habilitations des diplômes, masters puis licences, menées dans le secteur des sciences, dont les enseignants chercheurs ont été la cheville ouvrière, au cours de l’élaboration des contrats quadriennaux.


La création le 1er janvier 2012 de l’université d’Aix-Marseille intervient au terme d’un processus qui n’a cependant répondu ni aux grands enjeux de la transformation universitaire nécessaire, ni à l’exigence d’une participation et d’une consultation suffisantes de l’ensemble de la communauté universitaire. La mise en oeuvre depuis août 2007 de la loi LRU et, ensuite, des Responsabilités et Compétences Élargies qu’elle accorde aux universités ne peut que renforcer cette difficulté. Le service public est aujourd’hui affaibli parces mesures et plus que jamais doit être défendu, revendiqué et développé. La réalité de cette nouvelle université peut et doit être l’occasion de remettre sur le devant de la scène les valeurs qui la fondent : coopération et solidarité, pluralisme et respect de la diversité, laïcité, démocratie, collégialité et respect des droits.

 

 

QUELS OBJECTIFS ? Inscrire notre établissement dans le mouvement de développement des connaissances dont la société toute entière a besoin pour répondre aux défis de notre monde. Pour cela, garantir la liberté de la recherche, son indépendance financière, sa diversité, en défendre toutes les disciplines et les formes de structuration appropriées. Permettre à un nombre croissant de bacheliers, mais aussi d’adultes au cours de leur vie, d’accéder aux formations supérieures, à l’appropriation des connaissances, à l’esprit critique et aux moyens de comprendre le monde dans lequel ils vivent pour y trouver leur place. Ceci signifie travailler à la réussite de tous les publics, battre en brèche les inégalités sociales et territoriales, culturelles et de genre, par des innovations pédagogiques inédites. Ouvrir notre institution aux échanges à tous les niveaux, dans un esprit de coopération et de participation au progrès à l’échelle planétaire.

 

 

QUELLES PRATIQUES ? Un mot permet d’en saisir l’essentiel, c’est celui de démocratie, comme moyen, notamment de l’efficacité, et comme fin. Une démocratie qui respecte les procédures sans s’y limiter, et qui encourage la vie démocratique, celle du débat, de la confrontation d’idées, de la construction de démarches communes concertées. Une démocratie qui s'appuie sur une diffusion large de l'information, sur la transparence des prises de décisions.

 

 

Les élections des conseils centraux les 28 et 29 novembre ouvrent une perspective mobilisatrice à l'ensemble de la communauté universitaire. La réussite de la fusion est un défi, elle nécessite la mobilisation et la reconnaissance de tous les acteurs. Une condition en est la gestion démocratique et collégiale de l’université s’appuyant sur des conseils élus. C'est dans cette perspective que s'inscrivent les propositions que nous mettons en débat.

 

 


 

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1


Gestion Démocratique

et Organisation de l'Université

 

 

Malgré les restrictions imposées par la loi LRU à la collégialité et à la vie démocratique dans les établissements, les universités peuvent être dirigées selon les principes non d’une gouvernance dont les fondamentaux se trouvent du côté de la gestion entrepreneuriale mais d’une gestion démocratique fondée notamment sur la responsabilité de conseils élus pour les décisions et les orientations déterminant la vie de l’établissement.


 

Le rôle de ces conseils sera renforcé, notamment en leur permettant, dans un dialogue constant et ouvert avec la présidence de l’université, d’être force de propositions.


La fusion des 3 établissements conduit, dans le cadre de la LRU, à un resserrement important du nombre des élus, c'est-à-dire du nombre de collègues impliqués dans la vie de l’établissement. Lien indispensable pour la direction avec la communauté universitaire ils sont vecteurs de débats, porteurs des demandes, des idées, des impulsions venant de la diversité du terrain universitaire.


Pour pallier cette diminution, pour aider les élus dans leur travail, pour animer la vie démocratique, nous proposons que les conseils élus (Conseil d’Administration (CA), Conseil Scientifique (CS), Conseil des Etudes et de la Vie Universitaire (CEVU), mais aussi s'ils le souhaitent les conseils d'Unités de Formation et de Recherche(UFR), d'écoles, d'instituts…) s'entourent, à leur initiative, d'instances d'aide aux décisions dont ils valident la composition et le rôle, par lettre de mission notamment.


Une révision des statuts sera proposée, notamment pour appliquer le principe de la parité professeur – maître de conférences dans les divers conseils dont le conseil scientifique, revoir la pertinence des directoires non élus fondés sur une logique d’experts dont il convient de fixer le rôle, préciser la mise en place des comités de sélection émanant de commissions de spécialité. Cette révision des statuts sera également l'occasion de donner au Conseil de la Documentation la place légitime qui lui revient.


 

Les élus dans les différents conseils doivent pouvoir bénéficier de moyens pour exercer leur mandat.


Des formations seront régulièrement proposées à l'ensemble des élus, afin de leur permettre d’acquérir les compétences nécessaires à une pleine maîtrise des aspects les plus techniques de leur mandat (aspects financiers notamment). Les documents relatifs à chaque séance leur seront transmis au plus tard une semaine avant la tenue du conseil considéré. Si un élu en fait la demande, ces documents lui seront envoyés en version papier. Des listes de diffusion correspondant à leur collège leur seront fournies par l'établissement pour faciliter la consultation de leurs pairs. Avant le début de chaque semestre, un calendrier semestriel des conseils sera transmis nominativement à tous les élus, et sera disponible en ligne pour l’ensemble de la communauté universitaire.


Les enseignants et enseignants-chercheurs élus dans l'un des conseils centraux pourront bénéficier de décharges d’enseignements en rapport avec la charge de travail supplémentaire associée à leur mandat. À l'issue de celui-ci, ils pourront bénéficier, s’ils le souhaitent et selon leur engagement, d'un Congé pour Recherche ou Conversion Thématique (CRCT) d'un à deux semestres afin de faciliter leur retour à une activité de recherche à temps complet.


Concernant les élus étudiants, des locaux équipés (ordinateur, téléphone..) leur seront attribués et des aménagements de cours discutés pour leur permettre d'assister aux séances.


La direction de l'université pourra consulter directement la communauté universitaire sur des sujets importants par référendum.


Le droit syndical et celui des associations feront l’objet d’une mise en oeuvre concertée en facilitant l’expression et l’action de ces acteurs majeurs de la vie démocratique.



L'organisation de l'université sera fondée sur ses composantes qui pourront se regrouper.


Tels qu'ils sont définis aujourd’hui les secteurs, loin de favoriser l’interdisciplinarité, les coopérations scientifiques et pédagogiques entre composantes, risquent de figer des blocs disciplinaires et d’introduire avec le vice-président de secteur un niveau hiérarchique supplémentaire dans la direction de l’établissement.


Nous proposons à l’inverse que les diverses composantes de l’université d’Aix Marseille puissent, si elles le souhaitent, se regrouper selon des secteurs disciplinaires ou interdisciplinaires sur la base de projets de coopération scientifique et pédagogique. Ces secteurs se doteront d’une organisation appropriée à la réalisation de ces projets après concertation des composantes et de leurs usagers. Celle-ci sera soumise à l’approbation du Conseil d’Administration.


Une politique volontaire d'établissement qui dégage des marges financières pour abonder des projets de formation ou de recherche à l'interface de disciplines pourra efficacement stimuler ces rapprochements. On pourra par exemple augmenter le nombre de semestres CRCT en facilitant leur mise en oeuvre pour appuyer les ouvertures thématiques, l’interdisciplinarité, ou réduire les services des personnes s'investissant dans un projet de rapprochements.


Les directeurs de laboratoire seront régulièrement consultés et associés à la politique de l'université à travers un collège des directeurs réuni au complet au moins une fois par an et dont une instance opérationnelle mandatée sera associée aux travaux de la direction de la recherche et du conseil scientifique.



Il faudra veiller au juste équilibre entre la direction Politique et l'administration, ainsi qu'à une Proximité des services centraux avec les différents sites.


Le politique et l'administration doivent s'équilibrer et non se concurrencer. C'est pourquoi nous donnerons aux vice-présidents « thématiques » (finances, relations internationales, formation continue, …) un rôle de coordination des services dont ils ont le pilotage politique.


En concertation avec les personnels concernés, nous travaillerons à  mieux définir et mieux répartir les tâches des services centraux et administratifs. Enfin, pour une meilleure réponse aux besoins des personnels et des usagers nous maintiendrons et développerons des services de proximité sur les sites (scolarité, achat, maintenance, informatique, Direction des Ressources Humaines (DRH), reprographie,...) en tenant compte de leur taille, de leur activité et de leur situation géographique.


 

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Formation et recherche


 

Le lien formation/recherche doit exister à tous les niveaux (L, M et D), dans toutes les disciplines et sur tous les sites de l'université.

 

Nous inciterons les formations à proposer des équipes pédagogiques 

constituées d'intervenants différents (MCF, PR, PRAG, chercheurs,…) à tous 

les niveaux.

Nous veillerons à la réalité du droit à la recherche pour tous et faciliterons 

l'accès aux activités de recherche, en particulier pour les enseignants-chercheurs 

isolés du fait des évolutions de leur laboratoire et pour les enseignants qui le souhaitent. 


Nous développerons et encouragerons la formation pédagogique des enseignants intervenant dans les dispositifs de formations universitaires, en nous appuyant notamment sur les compétences de l'Institut Universitaire de Formation des Maîtres (IUFM).


Nous prendrons en compte l'activité d'enseignement au même titre que l'activité de recherche dans la carrière, l'évaluation, l'attribution des primes, ce qui passera par la mise en place d’un service d’auto-évaluation propre à l’université.


L'IUFM sera sollicité pour développer les expertises dans le domaine des enseignements dispensés dans l’université.

 


Une université ouverte, accessibLe à des publics divers, participant avec audace à la démocratisation de l’accès à l’enseignement supérieur et à la réussite de tous les étudiants.


Augmenter le nombre de diplômés en L3 et en masters représente un enjeu de développement économique, mais aussi de justice sociale, de culture et d’émancipation humaine.


À cette fin nous encouragerons l'innovation pédagogique, et nous proposerons, par exemple, d'augmenter la proportion d’enseignements en petits groupes ou la mise en place de modules de méthodologie.


L'accueil d'un public diversifié passe par le développement de la formation continue, de l’apprentissage et de l’alternance aux divers niveaux de la licence et des masters, dans un partenariat équilibré avec les entreprises.


Développer la Validation des Acquis de l’Expérience (VAE) est également un moyen que nous envisagerons pour faciliter l'accès de l'université à de nouveaux publics dont des demandeurs d'emploi (en coopération avec Pôle Emploi, l’Association pour l’Emploi des Cadres...).


Les étudiants étrangers participent à cette diversification et il convient de développer et d'améliorer les dispositifs d’accompagnement aux étudiants étrangers sur site (cours de français pour étrangers, mais aussi guichet unique pour les démarches administratives).


 

En termes de relations internationales notre université doit renforcer ses relations d’échanges scientifiques, pédagogiques, culturels, avec un nombre croissant d’universités


  À cette fin, il est indispensable de bâtir un service des relations internationales efficace et en réseau, permettant d’initier et de répondre aux divers appels d’offres (nationaux, européens, bilatéraux). Notre position dans le bassin Méditerranéen est une chance à saisir pour les échanges avec les pays méditerranéens et les pays émergents notamment du Sud.


Notre politique de relations internationales doit également profiter de cette fusion pour développer nos échanges avec les universités étrangères, afin par exemple de permettre aux chercheurs, enseignants-chercheurs et étudiants d’effectuer des séjours dans ces établissements dans de bonnes conditions.


 

Une université qui offre des formations professionnalisantes à tous les niveaux par le développement des liens formation-recherche-métiers à travers les diplômes.


Nous réaliserons cet objectif en nous appuyant sur l’expérience des nombreuses voies de professionnalisation existantes dans l’université, en veillant à les doter des moyens et des structures pédagogiques (stages, projets …) dont elles ont besoin, en favorisant les échanges scientifiques et pédagogiques entre les différents acteurs professionnels.


En parallèle, nous développerons un partenariat équilibré et exigeant avec les entreprises, pour promouvoir les diplômes et veiller à la reconnaissance effective des qualifications qu’ils donnent, y compris le doctorat, pour améliorer la connaissance mutuelle des entreprises et du monde universitaire. Nous proposons, à ce titre, de confier ces missions au Bureau chargé de l'Insertion Professionnelle.


Au niveau doctoral, ce lien peut aussi être amélioré/développé en dotant les écoles doctorales de moyens qui leur permettent d'avoir un fonctionnement continu et de remplir la diversité de leurs missions, en favorisant les échanges d’expériences et les coopérations au sein du collège doctoral et avec le monde économique (bourses CIFRE, contrats, etc.). Enfin pour faire vivre l'interdisciplinarité, nous proposons d'augmenter le nombre de contrats doctoraux communs à plusieurs écoles doctorales.



Une université qui développe une politique de recherche ouverte et indépendante.


Le Conseil Scientifique, en concertation avec les laboratoires, élaborera une politique de la recherche de l'établissement qui visera au meilleur niveau scientifique pour l'ensemble des disciplines. Le risque de l'abandon de pans entiers de la recherche, que fait courir la logique du Grand Emprunt, sera combattu. Nous serons attentifs à encourager les projets émergents et interdisciplinaires.


Nous consoliderons les moyens récurrents des laboratoires par rapport à la part de financement sur projets, et allègerons les procédures d'affectation des crédits afin de donner de la réactivité et de la souplesse aux laboratoires. Nous bâtirons, en liaison avec le collège des directeurs d’unités, un grand service de la recherche, qui conservera la diversité des structures de recherche (Unité Propre de Recherche, Unité Mixte de Recherche, Equipe d’Accueil, Jeune Equipe … ). Son objectif sera d'obtenir un service de qualité en termes de gestion financière et comptable, d'aide aux montages de projets. Il devra atteindre une efficacité au moins égale à celle offerte par les meilleurs EPST.


Nous envisagerons des solutions pour financer un plus grand nombre de thèses et augmenter le nombre de supports de contrats doctoraux chargés d'enseignement.


Tout en soutenant l’innovation, nous développerons la valorisation en direction des besoins sociétaux et non vers la recherche prioritaire du profit. L’université innervera l’ensemble du tissu social dans sa dynamique.


Nous veillerons à ce que les financements publics (et privés) soient gérés par des organismes publics.


Si les fondations peuvent permettre de développer des aides aux étudiants, d'améliorer l'accès au sport, aux activités culturelles et la vie sur les campus, leur développement au-delà d’un certain seuil, dans un contexte de désengagement de l’État, est de nature à remettre en cause les statuts des métiers de l’enseignement supérieur et de la recherche, l’indépendance et l’équilibre de la politique de recherche de l’université.



 

Donner à la mission de diffusion scientifique et technique un nouvel élan.


Pour développer la diffusion de la culture scientifique et technique, nous encouragerons et développerons les initiatives qui existent déjà (« souk des sciences », manifestations des sociétés savantes rencontre avec des enseignants du secondaire, auditeurs libres et université du temps libre). Nous proposons d'aller vers la création d'une université populaire qui accueille des manifestations culturelles et scientifiques, pluridisciplinaires, à destination de tous les publics.


 


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Métiers, conditions de travail, emplois



 

Les conditions d’exercice de nos métiers deviennent de plus en plus difficiles : précarisation, manque de personnels, alourdissement des tâches, évaluations constantes, aux critères et aux fins contestables. Malgré la très grande implication des personnels soucieux de défendre le service public, l’exercice de ses missions fondamentales est mis en cause, à travers l'application de la Révision Générale des Politiques Publiques (RGPP) et de la Délégation Globale de Gestion (DGG).


Redonner à nos métiers des objectifs et des conditions d’exercice leur rendant leur attractivité et permettant l’épanouissement des personnes.


Cela passe en particulier par des actions visant à recentrer les activités de chacun sur son métier. Nous veillerons à mettre en cohérence les compétences avec la disponibilité des personnes, pour éviter le cumul de fonctions.


Nous proposons de développer des services de gestion et d'administration d'aide et d'accompagnement aux activités de formations et de recherche. Au sein des équipes pédagogiques et des départements, comme dans les équipes de recherche et les laboratoires, nous veillerons à ce que du personnel BIATSS stable soit présent en nombre suffisant pour aider aux multiples tâches nouvelles liées à l'enseignement et à la recherche. Nous envisagerons la réorganisation des services administratifs pour réduire la charge des personnels due à la multiplication de différents logiciels et à des procédures administratives alourdies.


L’ensemble de ces décisions et plus généralement, toute décision concernant les conditions de travail et les réorganisations de services se fera à travers une véritable concertation avec les personnels.


Nous proposons un allègement du service d'enseignement à 150 h pour les MCF pendant les deux premières années d’exercice.


Si des aménagements de service permettant des conditions favorables d’exercice des différentes missions sont envisageables, en terme de droits pour les personnels et mis en oeuvre de manière concertée dans le collectif de travail, nous refusons la modulation des services telle que le décret de 2009 vise à l’imposer à des fins d’économie de postes et de mise en concurrence des membres d’un même corps.



Une gestion des emplois et des carrières qui renforce les statuts.


La gestion des ressources humaines sera guidée par les principes suivants :

• Générer et garantir le bien être au travail et la solidarité entre personnels

• Corriger les inégalités salariales et indemnitaires entre personnels

• Mettre fin aux pratiques de concurrence et d’individualisation à outrance des carrières

• Donner à chacun les plus grandes chances de se former et de progresser


Nous conduirons une véritable politique prévisionnelle des emplois ainsi qu’une politique rigoureuse de gestion des emplois existants, afin de tirer le meilleur parti du plafond d’emplois et créer le moins possible d’emplois précaires. Le recours à des emplois statutaires de fonctionnaires sera la règle.


Nous nous attacherons à résorber les emplois précaires en conduisant une politique importante de formation en direction des agents contractuels, pour augmenter le nombre des lauréats aux concours internes et externes. La formation continue concernera également les personnels statutaires.


La politique de gestion des emplois BIATSS s’appuiera sur un catalogue exhaustif et informatisé des fiches de postes recensant les tâches et métiers exercés dans l’établissement.

 

Les promotions locales (HC, PR1, CE1, CE2) s’effectueront selon des procédures affichées assurant le respect de règles déontologiques (double rapporteur, critères publics, nombre significatif permettant d’assurer une politique). L’auto-promotion sera exclue.


 

Mouvement annuel d’établissement (MAE) : une mobilité concertée.


Compte tenu du poids des personnels BIATSS de l'université d'Aix-Marseille (3010 personnels chiffres 2010, dont 671 contractuels) et dans l’académie d’Aix-Marseille (8132 personnels « non enseignants », chiffres rectorat 2010), un mouvement annuel d’établissement permettant la mobilité des personnels au sein de l'université d'Aix-Marseille sera mis en place, et coordonné avec les calendriers académiques.

Ce mouvement sera inter-sites, inter-statuts. Il nécessitera la création d’une application informatique et d’un calendrier annuel spécifiques.


 

Une politique indemnitaire et des primes qui limitent la mise en concurrence.


Notre politique visera en premier lieu à corriger les dispositions légales qui créent de la discrimination et de la concurrence entre les personnels, dans ce domaine.


Elle se donnera pour but de :

• promouvoir la transparence en matière de répartition des crédits, sans en excepter une partie pour affectation « discrétionnaire »;

• exercer une véritable politique prévisionnelle dans ce domaine;

• corriger les inégalités salariales dans le cadre des lois existantes, en augmentant les primes des corps / grades des catégories C et des débuts de carrière des catégories B, et en instaurant des primes fixes pour les agents contractuels;

• attribuer des primes égalitaires au sein d’une même catégorie fonction Publique (A, B ou C), et d’un même corps;

• annuler les effets discriminants de la prime de fonction et de résultats;

• renoncer à la création de primes « facultatives » de type « primes d’intéressement » qui pèsent sur la masse salariale et créent de la concurrence entre les agents.


Concernant la Prime d'Excellence Scientifique (PES), il convient d'analyser ce qui est actuellement pratiqué pour l'ensemble des primes (administratives, pédagogiques et scientifiques) mais nous pouvons déjà assurer qu'une grande université ayant une politique de recherche dynamique ne peut se concevoir sans que le plus grand nombre de collèges B ne voie leur investissement en recherche pris en compte. C'est pourquoi nous en assurerons une répartition égalitaire collège A – collège B de la prime scientifique, en nombre distribué voire en montants.


 

Hygiène, santé et sécurité au travail au plus près des personnes


L'université est le garant des conditions dans lesquelles ses personnels exercent leurs fonctions. Outre le CHSCT, les infirmières, et le service de médecine de prévention, nous mettrons en place des instances consultatives de proximité, de dialogue et de concertation internes, chargées de prendre connaissance, dans le respect de la déontologie, de questions de santé et de bien être au travail au quotidien dont les personnels les auront saisies.


Nous renforcerons aussi la médecine de prévention en personnel (médecins et secrétaires) afin d'assurer une permanence sur chaque site. Pour améliorer le suivi des personnels nous appuierons la nécessaire harmonisation des bases de données avec les laboratoires et les composantes.


 

 


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Politique sociale



 

Nous avons l’ambition d’une politique sociale de grande ampleur, à laquelle un budget conséquent sera consacré. Ce service commun à l’ensemble de l’université sera placé directement auprès du directeur général des services, et travaillera en lien étroit avec la direction des ressources humaines.



L’action sociale contribue à l’amélioration des conditions de vie des personnels au sein de L’établissement.


A ce titre, elle assurera l’attribution des prestations de tous types auxquelles les personnels ont droit, mais elle impulsera également des rencontres et des campagnes d’information et de prévention en lien avec des acteurs majeurs de la santé et de l’action sociale.


Il s'agira par exemple de

• mettre en place un service d’aide au logement pour l’ensemble des personnels en liaison avec les collectivités territoriales, organismes (HLM, Caisse des dépôts, Caisse d’Epargne, investisseurs, etc.),

• de fournir des aides à l’installation des personnels nouvellement recrutés, primes de résidence, aides à la caution.

Une politique de conseil, d’assistance, et d’aide financière aux personnels en difficulté sera conduite, en s’appuyant sur un réseau d’assistantes des services sociaux conséquent.


Enfin, l’action sociale aura pour tâche de créer du lien social et de contribuer à faire vivre un sentiment d’appartenance commune à une même entité, par exemple en développant et coordonnant les activités de pratiques culturelles, musicales, sportives sur les différents sites.


Dans le contexte des responsabilités et compétences élargies, le bilan social est un élément clé de l’université qui permet à chaque personnel de connaitre le bilan annuel de l’établissement dont il est un acteur. Cet outil, d’une grande portée politique, fonctionnelle, et sociale, constituera l’un des axes prioritaire de la direction. Il sera publié obligatoirement chaque année, au 1er trimestre de l’année civile qui suit la rentrée universitaire.


 

Communication entre les personnels


Nous veillerons à la création d’un « forum » propre à l'université, de type liste de diffusion, unifié et accessible à tous. Il devra être mis en place le plus rapidement possible, pour permettre la communication entre tous les personnels de cet immense établissement. Nous encouragerons et étendrons les divers moyens de communication en prenant en compte les acquis et les initiatives en ce sens.


 

 

 


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L'Université dans son environnement



 

L’université d’Aix-Marseille rayonnera sur un vaste ensemble de 56 sites. Elle développera ses relations avec l’ensemble des acteurs des territoires : collectivités locales, milieux économiques, monde associatif, entreprises de l'économie solidaire et sociale. Facteur de dynamisme et d'attractivité dans les territoires où elle est implantée, elle sera partie prenante des diverses évolutions sociales, économiques et territoriales, par ses compétences propres et son rôle fédérateur et innovant.


Elle pourra prendre des initiatives, faire des propositions, en matière d’aménagement du territoire, de développement des métiers, d’orientations des politiques publiques, en concertation dynamique avec l’ensemble des acteurs politiques et sociaux, favorisant ainsi la circulation des connaissances dans les débats publics et les projets pour l’avenir.


Elle développera ses liens avec les collèges et les lycées à travers les dispositifs existants mais aussi en portant de nouvelles initiatives. Elle contribuera par ses réseaux scientifiques et de formation au développement et à l’ancrage des activités éducatives, culturelles, citoyennes qui créent et renforcent les liens sociaux.



La protection durable de l’environnement


L’université d’Aix-Marseille a de nombreux atouts pour développer des recherches et élaborer des réponses adaptées aux enjeux du développement durable. Ces défis écoloiques, énergétiques, environnementaux nécessitent des connaissances approfondies à différentes échelles spatiales et temporelles (locales, régionales, nationales et planétaires). Ils demandent également de nouvelles formations innovantes qu’une université pluridisciplinaire sera à même de proposer en alliant des aspects techniques, réglementaires, économiques et sociaux notamment.

Les bâtiments occupés par l’université ont des performances énergétiques très variables. Après leur diagnostic énergétique, il convient de bâtir un plan d’action permettant la réduction des consommations s’alignant progressivement sur celles de bâtiments Haute Qualité Énergétique. Ce chantier doit être ouvert rapidement avant que l’augmentation des prix de l’énergie n’en obère la faisabilité.


La mise à disposition de transports collectifs ou économes en énergie sera recherchée en priorité sur l’ensemble des sites et notamment les plus excentrés (Luminy, Saint Jérôme, Château-Gombert, l’Arbois...).


Les liaisons par pistes cyclables ou par modes combinés de transports sont encore embryonnaires. Il est impératif de passer d’une utilisation symbolique à un usage de masse. La mauvaise accessibilité, la dispersion et la desserte des sites universitaires sont des éléments pénalisants soulignés par maints rapports. La mise en réseau d’un plan de transports ambitieux doit répondre à la création d’une université unifiée.


De nombreuses expériences en matière de gestion des fluides, de l’eau, du recyclage des matériaux seront étendues à l’ensemble des campus. Suivant les contextes, différentes initiatives seront encouragées (toits photovoltaïques, jardins, élevages ou cultures diverses sur les campus…) pour favoriser la créativité et les projets des usagers et des personnels.


 

 


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Vie étudiante



 

Les étudiants sont des acteurs à part entière du projet universitaire : il faut leur donner les moyens d’une intervention tant critique que constructive dans l’université. Nous contribuerons à leur accès à l’autonomie, à la responsabilité et à leur réussite et aiderons à résoudre les difficultés auxquelles nombre d’entre eux sont confrontés.


Nous développerons et coordonnerons l’action sociale envers les étudiants par des mesures variées (emplois ponctuels, soutien d’urgence, logement, santé, transports) permettant de pallier les problèmes de grande précarité. Nous proposons de fédérer les réponses développées dans les divers secteurs et de coordonner les initiatives des associations, de l'État, et des collectivités territoriales en créant un guichet unique sur l'université. Ce service sera présent sur les sites où les services de scolarité seront implantés.


Pour permettre à la vie étudiante de se développer sur les campus, nous mettrons à disposition de chaque association étudiante reconnue un local équipé et la possibilité de diffuser de l'information par affichage, mail…


Les initiatives étudiantes seront soutenues, voire initiées à travers notamment le FSDIE avec comme critères de priorité l’action sociale et culturelle (montage de pièce de théâtre, concerts, expositions...), les manifestations sportives (rencontres universitaires, tournoi interne…). La vie culturelle sous toutes ses formes sera encouragée et facilitée, avec des tarifs permettant l’accès du plus grand nombre.


Les conventions avec le CROUS, seront renégociées afin d'améliorer la restauration et les logements universitaires. Ce point concerne également les personnels de l'université qui ne trouvent pas sur tous les sites des moyens de restauration satisfaisants.


Nous veillerons au déploiement des structures de santé et de services de l’assistance sociale sur tous les campus, et notamment de points d’écoute pour les étudiants en difficulté personnelle, familiale, etc.


Nous ouvrirons le chantier, difficile, de création de crèches (ou à défaut d’obtention des places dans des crèches existantes) pour les usagers et les personnels sur ou à proximité de chaque site d'enseignement et/ou de recherche et/ou de centre administratif.


 

 


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Les moyens du Service Public :

se battre pour le financement public



 

L’ensemble de ces propositions nécessite des financements et une politique budgétaire à la hauteur de leurs objectifs. Comment le service public peut-il les assurer ?


Loin d’être un terme passe partout, consensuel et sans conséquence, la notion de Service Public répond à des exigences claires et précises : il doit être garant de l’intérêt général face aux intérêts privés, en luttant contre les inégalités de tous ordres, en assurant l’indépendance de ses agents par un statut protecteur, en instaurant sa gestion démocratique et, bien sûr, par le financement public de son action.


Aujourd’hui, le désengagement financier de l’Etat est la règle dans notre domaine comme dans bien d’autres. C’est ce qui conduit, pour maintenir nos activités de recherche et de formation, à rechercher des fonds d’origines diverses, menaçant ainsi l’indépendance et les conditions d’exercice de nos métiers.


Une des conséquences de ce désengagement, mâtiné d’idéologie libérale et moderniste, est la préférence donnée aux projets par rapport aux besoins pour la répartition des masses budgétaires. Les conférences budgétaires, dans un processus d’allers et retours ne figeant pas les décisions précocement, s’appuieront sur l’expression des besoins pour attribuer les crédits nécessaires à leur satisfaction. Une part du budget peut toutefois être réservée à des projets, notamment pour favoriser l’innovation et l’expérimentation.



La loi LRU, par l’introduction de fondations, puis le financement par le Grand Emprunt, constituent les premières étapes d’une logique de privatisation des activités de recherche et de formations supérieures de l’Université. Le mode de financement des projets « Grand Emprunt » comme « Plan Campus » par consommation des intérêts du capital placé, constitue une entrée dans l’économie financiarisée dont il est inutile aujourd’hui de rappeler les risques et la nocivité pour l’intérêt général...


S’il n’est pas possible de revenir brutalement sur des créations en ce sens déjà engagées et qui, malheureusement mais réellement, apportent des subsides là où il en manque, nous inscrirons notre politique universitaire dans une autre direction, celle de la lutte pour le financement public de l’université.


Les fondations, comme les structures créées par le Grand Emprunt, constituent un moyen de contournement du fonctionnement démocratique des structures actuelles, instaurent des contrats de droit privé dans le service public, contribuent à la précarisation des emplois et participent à la déstructuration de la recherche, par des financements sélectifs, renforçant la concurrence entre disciplines, équipes, personnes...


L’université exercera toutes ses prérogatives dans ces structures en termes de contrôle et de garantie démocratiques. Elle mettra en débat leur devenir après un état des lieux quant à leur rôle réel. Elle veillera à la prise en compte de toutes les disciplines et à la reconnaissance de leurs réels et divers modes de travail pour leur évaluation et l’obtention de crédits. Elle protègera les missions, le travail libre des équipes et des personnes, les emplois et les droits des agents.


Se battre pour des financements publics ne signifie pas refuser la coopération ni les partenariats : par la négociation et l’établissement de conventions avec divers partenaires, économiques notamment, il est possible de contribuer à la fois à la nécessaire implication du secteur privé dans l’effort de formation et de recherche, au croisement des expériences et des savoirs, et au maintien des principes du service public. Cela suppose une position ferme fondée sur la légitimité de nos missions, à l’inverse d’une posture de soumission à l’économie.


Cela nécessite surtout une vigilance et une mobilisation intenses de la communauté. Nos collègues doivent être partie prenante de cette politique et doivent être soutenus dans leurs choix professionnels. Un nouveau rapport de solidarité entre la direction de l’université et ses acteurs s’instaurera alors.


La position de l’équipe de direction, autour du président, sera ainsi renforcée dans les relations et les négociations avec le ministère (négociation des plafonds d’emplois, contrats quinquennaux ...).


Enfin, le président de l’université d’Aix Marseille, membre de la Conférences des Présidents d’Université (CPU), et en relation avec ses collègues, contribuera au débat et aux décisions à l’échelle nationale dont les conséquences sur les établissements – l’autonomie étant très relative ! – sont souvent déterminantes.


 

Une université rassemblée autour d'objectifs élevés, dynamiques, tournés vers l'avenir et le plus grand nombre ; une démocratie vivante, incessante, irriguant l’ensemble de nos activités ; une recherche libre, un élan donné à l’innovation, l’expérimentation, des formations en phase avec leurs publics et les exigences sociales de progrès et de partage ; des métiers valorisants, reconnus, respectés, des relations de coopération à tous les niveaux ... C’est ce que seul le Service Public d’enseignement supérieur et de recherche peut permettre.


Cest notre projet humaniste. La libération des énergies, potentialités, inventivités, créativités le rendra possible ; il n'est pas utopique, avec vous il deviendra réalité.

 

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Vous pouvez télécharger notre programme :

http://www.ac-aix-marseille.fr/wacam/upload/docs/application/pdf/2011-11/uam-dpssp_pf.pdf

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